Innhold

• Å trå
• Metode 1 av 2: Lag en plan for å håndtere organisasjonsendring
• Metode 2 av 2: Spor endringer i et prosjekt
• Tips

Det er to typer endringsplaner. Man er opptatt av hvilken innvirkning en endring har på en organisasjon og å myke overgangen. Den andre gjør endringer i ett prosjekt og gir en klar oversikt over justeringer eller endringer som er gjort på produktet på prosjektnivå. Begge planene tar sikte på å kommunisere tydelig om hva som må gjøres riktig og nøyaktig.

Å trå

Metode 1 av 2: Lag en plan for å håndtere organisasjonsendring

1. Vis årsakene til endringen. List faktorer som førte til beslutningen om å endre, som ytelseshull, ny teknologi eller en endring i organisasjonens misjonserklæring.
   • En mulig tilnærming er å beskrive organisasjonens nåværende situasjon og den fremtidige situasjonen som denne planen ønsker å oppnå.
2. Bestem hvilken endring du skal gjøre og størrelsen. Beskriv kort forventet karakter av endringsledelsesplanen. Spesifiser om dette vil påvirke stillingsbeskrivelser, prosedyrer, policy og / eller strukturell organisasjon. Oppgi avdelinger, arbeidsgrupper, systemer eller andre områder som vil gjennomgå endringer.
3. Oppgi støtte fra interessenter. Oppgi alle interessenter som er berørt av planen, for eksempel toppledelse, prosjektledere, prosjektsponsorer, sluttbrukere og / eller ansatte. Skriv til hver gruppe hvis interessenten støtter endringen.
   • Du kan vise en graf for å kommunisere disse dataene kort og tydelig. Du kan dele grafene i "Awareness", "Level of Support" og "Influence" for hver interessent, basert på en høy / middels / lav rating.
   • Hvis mulig, kan du ha en-til-en-samtaler for å få støtte.
4. Sett sammen et endringsledelsesteam. Dette teamet er ansvarlig for å kommunisere godt med alle interessenter, liste opp bekymringene og sørge for at endringsprosessen er så smidig som mulig. Velg folk som har stor troverdighet i selskapet og som har gode kommunikasjonsevner.
   • Dette teamet inkluderer en initiativtaker til endringsprosessen fra det høyeste ledelsesnivået. Understreke at dette innebærer virkelig aktivt arbeid for å drive endringene, og at det ikke bare handler om å godkjenne planen.
5. Utvikle en tilnærming for å få organisasjonens ledende personell ombord. Det er av største betydning å få støtte fra lederne i organisasjonen for å gjøre endringen til en suksess. La hvert ledende medarbeider gi tilbakemelding om endringen og samarbeide med hver person for å ta en aktiv rolle i å fremme endringen.
6. Lag en plan for hver interessent. Evaluer risikoen og bekymringene for hver interessent, inkludert de som støtter endringen. Oppgave endringsledelsen for å løse disse bekymringene.
7. Utarbeide en kommunikasjonsplan. Kommunikasjon er den viktigste delen av endringsledelsesplanen. Kommuniser med jevne mellomrom med alle hvis arbeid påvirkes av endringene. Legg vekt på årsakene til endringene og fordelene som følger med dem.
   • Interessenter bør gis mulighet til å møte toveiskommunikasjon. Private møter er veldig viktige.
   • Kommunikasjon skal komme fra den ledende initiativtakeren til endringen, fra hver ansattes nærmeste veileder og fra en hvilken som helst ytterligere talsperson som interessenten stoler på. All kommunikasjon må formidle et konsistent budskap.
8. Finn ut hvor opposisjonen kommer fra. Endringer fører alltid til motstand. Dette skjer på individnivå, så snakk med interessenter personlig for å finne ut hvorfor. Spor klager slik at endringsledelsen kan løse dem. Disse inkluderer spesielt:
   • mennesker har ingen motivasjon for å forandre seg eller har ingen følelse av at det haster
   • folk forstår ikke det større bildet eller hvorfor endringene er nødvendige
   • det mangler deltakelse i prosessen
   • folk er usikre på jobben sin, fremtidige stilling eller krav og ferdigheter
   • ledelsen klarer ikke å oppfylle forventningene om implementering eller kommunikasjon av endringene
9. Håndtere blokkeringer. Mange klager kan løses ved å kommunisere mer intensivt eller ved å endre kommunikasjonsstrategien slik at spesifikke problemer blir diskutert. Andre klager krever forskjellige tilnærminger som kan integreres i planen din eller tilordnes endringsledelsen for å implementere dem. Tenk på hvilken av disse tilnærmingene som passer til situasjonen i organisasjonen din:
   • For endringer i stillingsbeskrivelser eller prosedyrer, prioriter ansattes opplæring.
   • Hvis du forventer en stressende overgang eller en med lite motivasjon, kan du organisere et arrangement eller gi fordeler for de ansatte.
   • Hvis interessenter ikke er motivert til å endre, gi incentiver.
   • Hvis interessenter føler seg ekskludert, kan du organisere et møte for å samle tilbakemeldinger og vurdere hvilke endringer du kan gjøre i planen.

Metode 2 av 2: Spor endringer i et prosjekt

1. Definer endringsstyringsfunksjonene. Liste over funksjonene som vil bli tildelt for dette prosjektet. Beskriv ansvaret og ferdighetene for hver stilling. Du må gi minst én prosjektleder for å implementere endringen på det daglige nivået, og en prosjektsponsor for å overvåke den generelle fremgangen og ta beslutninger på høyt nivå om endringsledelse.
   • For store prosjekter i en stor organisasjon kan du dele rollen som prosjektleder mellom forskjellige mennesker, hver med spesifikke ferdigheter.
2. Tenk på å opprette en endringskomite. Programvareprosjekter har generelt en endringskontrollkomité som består av representanter fra hver interessentgruppe. Denne komiteen godkjenner endringsforespørsler i stedet for prosjektlederen og kommuniserer beslutningene til interessentene. Denne tilnærmingen fungerer bra for prosjekter som involverer forskjellige interessenter og prosjekter hvis omfang og mål må vurderes på nytt.
3. Etablere en prosedyre for å utstede forespørsler om endring. Når noen i prosjektgruppen har funnet en måte å komme seg videre på, hvordan gjør du denne ideen til virkelighet? I denne planen skal du beskrive prosedyren som er godkjent av teamet. Her er et eksempel:
   • Et teammedlem fyller ut et skjema for å be om endring og sender det til prosjektlederen.
   • Prosjektlederen skriver inn skjemaet i endringsforespørselsloggen og oppdaterer denne loggen når forespørslene blir utført eller avvist.
   • Lederen pålegger teammedlemmene å utvikle en mer detaljert plan og estimere den innsatsen som kreves.
   • Prosjektlederen sender planen til prosjektsponsoren for aksept eller avvisning.
   • Endringen er implementert. Interessenter blir jevnlig informert om fremdriften.
4. Opprett et skjema for å be om endring. Følgende informasjon bør inkluderes i hver forespørsel og legges til i loggen:
   • dato for søknadsendring
   • nummeret på endringsforespørselen, som er gitt av prosjektlederen
   • tittel og beskrivelse
   • innsenderens navn, e-post og telefonnummer
   • prioritet (høy, middels eller lav). Hastingsplaner for endringsledelse har forskjellige tidsfrister.
   • produktnummer og versjon (for programvareprosjekter)
5. Legg til tilleggsinformasjon i endringsloggen. Denne loggen skal også registrere avgjørelsene og utførelsen. I tillegg til informasjonen i søknadsskjemaet for endring, må du gi plass til følgende informasjon:
   • godkjenning eller avvisning
   • signatur av personen som godkjenner eller avviser søknaden
   • frist for å gjennomføre endringen
   • dato for avslutning av endringen
6. Hold oversikt over store avgjørelser. I tillegg til endringsloggen som holder oversikt over daglige endringer, kan du også føre oversikt over alle viktige beslutninger som tas. Takket være denne rapporten er det lettere å finne langsiktige prosjekter eller prosjekter som gjennomgår endringer i ledelsen. Denne rapporten kan også tjene som grunnlag for kommunikasjon med kunder eller toppledelse. For enhver endring i periode, prosjektstørrelse eller prosjektkrav, prioritetsnivåer eller strategi, må du følge med på følgende informasjon:
   • som tok avgjørelsen
   • da avgjørelsen ble tatt
   • et sammendrag av årsakene bak beslutningen og prosedyren for å håndheve den. Legg til dokumenter relatert til denne prosedyren.

Tips

• Bygg tillit og lojalitet med både ansatte og kunder. Folk føler seg ofte ukomfortable med endring. Ved å formidle budskapet om at du setter interessene til dine ansatte først, vinner du deres støtte.